出闖藍海《Blue Ocean Strategy》

楔子

韓裔學者金偉燦和美企管研究員芮妮‧莫伯尼合著的《藍海策略》(Blue Ocean Strategy) ¹，使不少企管人反思，開始認真地研究開拓市場路向、企業發展等等的原理。這股「藍海策略」風潮來自美國。自二○○四年在亞洲，特別在新加坡等地區?根，廣為亞洲地區的企管人所注重，繼而捲起一陣又一陣的「藍海風」，吹進我國內地，再圖移植香港。得一些有心人的推動，也曾熱過好一陣子，但不旋踵，卻淡出了港企管人的話題與談資中。

但「淡出」歸淡出，「藍海策略」仍是，甚至在今後將仍是重要的商業「策略」的一種。事實上，「藍海」這個詞兒，也已有了其獨特的意義，隨著它，「紅海」這個自「出埃及記」以來所代表的血腥追殺的涵義，亦將與之並存於商管學和市場學的理論中。

藍海福音

二十世紀初，「紅海」有了新的意義。同時增加的是「藍海」這個名詞。

「紅海」，是指充滿競爭的現有市場，那兒，企業在相互撕殺。「藍海」，是指有待開發的市場，那裡充滿著企業的希望空間。

給予「紅海」和「藍海」新意義的是波士頓顧問集團講座教授金偉燦和美企管研究員芮妮‧莫伯尼。這兩位「先知」在2005年2月?版了《藍海策略》²，並以之為福音，向四方傳播。由於作者倆的努力，全球的企管界驀地對市場開發策劃關注起來，不少企管人都對開拓市場路向、企業發展、三贏市場競爭等等的話題的討論熾熱起來。藍海策略(Blue Ocean Strategy – BOS) 也在此時開始，瑯瑯上口於企管人之間。

原來，自二○○○年初始，因受到泡沫經濟的爆破的影響，不少原來在《財富》百強榜的美國企業出現了經營困難，甚至有不少倒閉者。是故，有很多企管人都在為其企業和個人的前途而擔心，恐怕有朝一日，自己也會因企業倒閉而遭掃地出門。在面對劇烈的競爭，不少原來風光的企業轉眼間便灰滅煙消。這情況，使他們頓悟，企業所賴以維生的市場，實也遍是血紅的紅海。而就在此人人徬徨之際，有金偉燦和芮妮‧莫伯尼帶來了福音，說要領導他們走出紅海，闖出一條生路。他們對企管人說，紅海血浪濤天，終會把他們沒頂，他們只有出走藍海才有和平與富盛的生涯。不少企管人就像二千多年前追隨先知摩西的以色列人一樣，義無反顧地追隨「先知」金偉燦和芮妮‧莫伯尼出發，向廣闊的藍海進發。

「藍海策略」和「紅海策略」的概念

這股「藍海」風來自美國而發展於新加坡，一時把亞洲的企管學者和商人吹得左右搖擺，紛紛投進「藍海」中。亞洲的工商業相對於歐美的工商業來說，競爭更為激烈，且都以銷售平價產品為佔據市場的策略，撕殺得血流漂杵 ³、紅海一片。

從來都說，企業要「長青」，就必須贏得競爭，就須把對手打個落花流水，甚至逐出市場。然而，兩位「藍海先知」卻主張，贏得競爭的最好方法就是不去試圖打敗競爭者，因為這樣會迫令企業長年累月在戰鬥，最終也必然會拖垮企業的生產力和創造力。「藍海先知」認為，企業應擺脫你死我活的競爭的策略，取而代之的是，以開拓新市場的「價值創新」(value innovation)來開拓無邊的「藍海」，才是高明之著。先知的主張，對投身競爭市場多年，被折騰得身心皆疲的企管人來說，「藍海策略」為他們帶來和平競爭的希望，而「藍海」也為人帶來寸寸遐思，堪稱「福音」。對福音的降臨，渴求得到福音眷顧者，自然對之趨之若鶩。

根據「藍海先知」的說法，世上並沒有永久卓越的企業或公司，但能開創藍海的企業卻可長期維持盈利和生產力並以同步的比例和速度增長，使其能長保其領導地位於不墮。「藍海先知」用了很多例子來說明：企業能否走上強勁獲利增長軌道，其策略行動和藍海開創之間是必須緊密地關連的。所謂「策略行動」(strategic move) ，就是那些推出新產品、開拓並抓住了新市場空間並帶需求的重大飛躍的行動。竅門在哪兒？

竅門是，藍海的開創者並不以競爭對手為標杆，而是以「價值創新」(value innovation) 為坐標，全力為顧客及企業自身創造價值飛躍，開創新的無人爭奪的市場空間，徹底擺脫競爭。

《藍海策略》一書，闡釋「藍海策略」和「紅海策略」的概念，比較兩者對身混於激烈競爭市場的企業的發展的重要性。除此之外，該書還向企管人提供一套實用的框架和一系列的分析工具，供企管人參考，使他們可以系統地尋求新領域，早著先鞭地進入和平且富有生命力的藍海。

對《藍海策略》一書中所闡釋的藍海策略的內容，本文當然無法一一細表。但對該策略的一些基本概念，卻可在此簡介一下。

BOS 策略舉隅

誠如上述，筆者並不打算在本文內深入討論《藍海策略》的詳細內容，實在來說，這也非本文所能承擔的工作。不過，在此介紹一些BOS幾個和藍海策略內容息息相關的概念，仍是有必要的、有益的。要指出的是，該些概念其實久已為策略專家、企管顧問、企管大亨、企管作家等人，如John Kotter、Tom Peters、 Robert Waterman、Larry Bossidy、Ram Charan，甚至Spencer Johnson 所常用，故不能說它們是BOS獨有或專用的概念。不過，金偉燦和莫伯尼在BOS在給予它們一些附加的詮釋時，卻給予了它們新的意義和動力。

Market Desegmentation (反市場區隔法)

在經濟學或市場學中有所謂市場區隔法 (Market Segmentation) ⁴。金偉燦和莫伯尼的BOS既然主張要開創新市場，不再在原有市場淌渾水，那就要重建市場的界線，製造反現區隔的出現，創造超越現有需要。其中一個方法就是反市場區隔法而行：把原有細分的市場合併。這策略有以把原來非顧客變為顧客目標。這樣非顧客包括：隨時掉頭而去的非顧客(soon-to-be noncustomers)、態度抗拒的非顧客(refusing customers)，和未經開發的非顧客(unexplored noncustomers)。

Value Innovation (價值創新)

價值創新是「價值」和「創新」的二合體。只有具備價值創新才是藍海策略上的創新。只有當創新、效用、價格、成本整合一體時，才可價值創新。而藍海策略之道就在以價值創新來給顧客另類的選擇(Alternatives)，以新生市場替代效應(Substitutes)，並由此而開啟無人競爭的市場空間。不過，如果創新者不能把「選擇」和「替代」植根於產品價值之中，那麼新的而無人競爭的市場空間就無從開啟，而他的創新只會落到為他人作嫁衣裳。那就如Xerox在個人電腦操軟件雖作出了突破，但只為 Apple 和 Microsoft 開創了到藍海之航道 ⁵，而Xerox自己卻仍留在紅海裡掙扎！

Tipping Point Leadership (突破領導)

藍海策略意味著對企業現存經營模式的改變 – 這也是企業文化變革理論所倚重的基石。要變革成功，就要找位有魄力和有扭轉乾坤力量的領袖，帶領企業突破瓶頸，再上高峰。具備這種能力的領導，就叫Tipping Point Leader (突破領導人)。金偉燦和莫伯尼舉Bill Bratton的功業為例子。

1994年Bill Bratton出任紐約市警察局局長時，紐約市是全美治安最壞的城市之一。然在短短兩年間，Bratton卻能在不增加預算的條件下，把紐約市警隊帶出紅海，巨幅度地降低罪案率和提升破案率，扭轉形勢，使紐約市成為美國治安最好城市之一。

誠然，正如金偉燦和莫伯尼所表述，Bill Bratton 是成功採用藍海策略領導之一。不過，就紐約市警政改革來說，筆者認為也應算上Rudolph W. Giuliani 的頭上。應指出，Bill Bratton 的成功，很大程度上是因為警政改革正是其時市長 Rudolph W. Giuliani 的主要政策。事實上，也正是市長的全力地和全情地給予Bratton的支持，Bratton的警政改革才得成功。據Giuliani的自傳《Leadership》所述，在他主政紐約市時，他直接參與警政改革，扭轉紐約市的治安劣跡，給市民一個可安居樂業的城市。對此，時人在論政時，紐約警政改革也被評為Giuliani的主政紐約市的政績之一。⁶ 筆者奇怪，金偉燦和莫伯尼對此卻隻字不提。事實上，如果沒有Giuliani當政，Bratton 的警政改革是不可能成功的。

突破領導人，帶領員工衝出紅海，當然是「藍海戰士」，而舉個武者如Bill Bratton為例子，應屬神來之筆。不過，金偉燦和莫伯尼對包括Bill Bratton在內的「藍海戰士」的描述中，卻以描寫Guy Laliberte的段落，給筆者烙下最深刻的印象。

Guy Laliberte是誰？他是搞馬戲的。

藍海成功經典例子

太陽馬戲團 (Cirque du Soleil) 開展藍海

太陽馬戲團 (「太陽」) 成立初時，執行長(CEO) Guy Laliberte 就定下策略，決意離開紅海而外闖，為太陽開出一片新藍海。首先，他為馬戲這個產業從新定義和鎖定新的目標顧客。就此，太陽除了加強馬戲表演的趣味性和刺激性外，還開發或改編一些本是插科打諢的戲劇，使之變為較有藝術深度和內涵的戲劇，從而吸引本來是「非顧客」的成年人。⁷

太陽就是依從這套策略，集合了馬戲和戲劇的最佳元素，為觀眾提供了新的效用(utility) ，創造了一種與馬戲和戲劇相混合卻又迥然相異、嶄新的現場娛樂形式。再者，這種新表演藝術的生產方式，也可使經營者省下一筆在馬戲中成本最昂貴的生產成本，使經營成本得以大幅度地下降。原來，傳統馬戲最高昂的成本在驅使動物和僱用馬戲明星來表演。此中，以養護、管理和訓練動物表演的成本最為昂貴，而動物表演只能吸引小童觀眾，對成人觀眾來說卻?有多大的吸引力。不僅如此，現代的成年人對勞役動物來賺錢的行為越來越抗拒 ⁸，進而降低他們購票帶小朋友們進場取樂的意欲。另一方面，馬戲明星對成人觀眾雖有一定的吸引力，但對馬戲的主要觀眾 – 小童 – 其吸引力的成效卻不怎樣。即對成人觀眾來說，馬戲明星的吸引力也遠低於電影明星的吸引力。故聘用馬戲明星來吸引觀眾，也不是化算的經營方式。

經過一番計算，Guy Laliberte決定刪減役使動物表演的部份，也放棄僱用馬戲明星來表演，以大幅度降低成本。就是這樣，Guy Laliberte便能成功地同時運用「差異化」策略和「低成本」策略，為太陽開拓一片藍海。

太陽的營運策略，正道出企業如何對有關效用、價格、成本、等的活動，協調地一體運用以實現「價格創新」。只有這種「全系統」方式，才能把企業功能和營運活動統合起來，把開創藍海成為一種可持久的營運策略。

太陽馬戲團，經Guy Laliberte 這位「藍海戰士」一搞，使它變成非一般馬戲團的馬戲團 ⁹，為太陽帶來一片生機，也為「藍海先知」提供了經典的成功例子。

結語

《藍海策略》的作者金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮‧莫伯尼(Renee Maubourgne)在管理學上，引入了「藍海」和「紅海」兩個概念，以刻劃商業活動的艱辛和競爭的激烈。「紅海」，的血紅意境，令企管人矚目驚心；「藍海」的蔚藍意像，則為企業人帶來縷縷遐思。

對企管人來說，向藍海進發或是一條出路。但藍海旅程絕對不會如金偉燦和莫伯尼所言，是和平之旅。這樣的觀點對須要革新才能為企業殺出一條血路的企管者來說，尤為真實。在革新的旅程中，革新者不僅須忍受寂寥的煎熬、讒言的攻擊，且要事事小心，否則必為凱歐狼所乘。¹⁰ 不過，這是我們別無選擇的旅程，因為，那兒有美麗而貌似溫柔的藍海在向我們招手。

藍海，海水正藍。

其實，藍色、紅色或其它什麼顏色，都不重要。「紅海」和「藍海」只是比喻和象徵，說穿了「藍海策略」的主張，實只是提醒企管人開創新市場的重要：與其在原有舊市場中淌渾水，都不如走出箱子外思考 (Think out of box) ，找出創造新市場的方法。新市場當然還是「無人地帶」，先闖入者自可不戰而勝。

須再一次指出，就其所象徵的內容而言，「藍海策略」只能說是新瓶舊酒的貨色。不過，酒總是舊的醇，而醇酒總是雋永的。對尋求企業經營法的人來說，舊酒總是值得一試再試的，何況那是包裝在那麼精巧的名叫「藍海策略」的新瓶內！